К вопросу о применении подхода в управлении предприятием.

В мировых практиках по управлению бизнесом за последние десять лет очень актуален переход от функциональной ориентации в управлении к процессной. Формирование этой тенденции было вызвано развитием информационных технологий и автоматизации производственных процессов. В крупных компаниях и международных корпорациях вопросами управления бизнес-процессами предприятия непрерывно занимается высший топ-менеджмент. От конгломератов бизнеса этот подход через институты управления, курсы повышения квалификации и сетевые сообщества тиражировался и адаптировался под компании среднего и малого бизнеса. [2]

В России существуют исторические особенности развития бизнес среды, которая появилась в стране в начале 1990-х годов. Рассмотрим основные особенности российских компаний среднего и малого бизнеса, которые существенно влияют на подход к их управлению:

Отсутствие институтов бизнес образования в стране до начала 2000-х. В момент, когда в России стал государственно разрешен бизнес – начало 1990-х, институтов бизнес образования не существовало. Компании открывались профессионалами в той или иной прикладной области, без наличия экономического, юридического и управленческого образования. Тренинг индустрия и курсы MBA стали развиваться в России на протяжении последних 7-10 лет, однако его финансовая доступность для предприятий среднего и малого бизнеса появилась в последние 3-4 года.

Автоматизация отдельно взятых функций. Как правило, при комплексной автоматизации предприятия необходимо создавать и описывать систему бизнес-процессов предприятия. В России комплексная автоматизация для компаний малого и среднего бизнеса проводится очень редко, как правило, во всех компаниях применяется разрозненная автоматизация отдельных функций предприятия: бухгалтерского учета (типовые решения компании 1 С, IP-телефония (номера федерального уровня 8-800…), CRM-системы (отраслевые типовые решения)), что приводит к разобщенной информационной структуре на предприятии.

Отсутствие стратегического планирования и развития компаний. Собственники управляют компаниями самостоятельно, а при функциональном подходе к управлению, они перегружены операционной работой, что не позволяет уделять необходимого внимания стратегическому развитию компании.

Отсутствие образования в сфере менеджмента, маркетинга, передовых технологий приводит к тому, что собственники и управленцы среднего и малого бизнеса имеют много предубеждений, связанных со следующими аспектами: уникальность отдельно взятого бизнеса, зависимость бизнеса от ключевых сотрудников, в виду их опытности и разносторонней компетенции в компании, отсутствие необходимости в изменениях и усовершенствованиях. В случае если в компании ставится вопрос о комплексной автоматизации и следующим за этим реинжиниринге бизнес-процессов, также часто встаёт проблема непонимания собственников бизнеса окупаемости инвестиций, которые необходимо вложить.

В процессе автоматизации бизнес-процессов и оптимизации их структуры компания проходит путь от неструктурированной модели до саморазвивающейся системы. [3]

Основными предпосылками применения процессного подхода в мировых практиках стали следующие проблемы, с которыми столкнулись компании:

Возросшая конкуренция среди производителей, что повлекло за собой необходимость ориентации на потребителя.

Потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса.

Снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объёме информационной нагрузки.

Зависимость компаний от человеческого фактора, при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю.

Повышение себестоимости продукции в виду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Решением возникших перед управленческим аппаратом задач стала комплексная автоматизация работы предприятия и внедрение процессного подхода в управлении всеми бизнес-процессами организации, а также применение проектного управления, как отдельных самостоятельных структур в рамках подразделений компании. Компания с выстроенной системой бизнес-процессов получает следующие преимущества на рынке, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе:

-отсутствие зависимости от человеческого фактора, в виду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании,

-управляемость компании, которая основана на статистических и аналитических верных данных,

-предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования,

-эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворенность потребителя,

-ориентацию на нужды потребителя, что влечет за собой лояльность клиентов,

-снижение себестоимости продукции, в виду исключения избыточных процессов,

-повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании,

-возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методология реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения автоматизированной системы управления заключается в поэтапном моделировании существующей ситуации: модель «как есть», моделировании оптимальной схемы бизнес-процессов: модель «как должно быть» и составлении плана перехода от первой модели ко второй.

Во время анализа модели «как есть» необходимо проверить соответствие бизнес-процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. В случае обнаружения процессов, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, такие процессы считаются избыточными и в модель «как должно быть» не переносятся. В случае обнаружения, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни одного существующего в компании процесса, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на модели «как должно быть». Также проводится функционально-стоимостной анализ модели, который позволяет выявить зазор для оптимизации расходов и узкие места в существующей модели. [1]

При моделировании «как должно быть» целесообразно отмечать внесенные изменения в существующую модель, а также помечать процессы, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования оптимальной схемы бизнес-процессов необходимо рассмотреть вопрос максимальной автоматизации процессов. В случае применения разных программных продуктов, описывается их интеграция между собой. Для дальнейшего обучения сотрудников компании, а также для избегания искажения информации все моделируемые процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется максимально подробным образом.

Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес-процессу его исполнителей.

Процесс перехода от функционально модели управления к процессной в каждой организации сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, при резком изменении похода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели «как должно быть».

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения или так называемый «большой взрыв». Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующие необходимые мероприятия:

-обучение руководителей,

-обучение персонала,

-обратная связь с сотрудниками компании,

-техническая и коммуникационная поддержка.

В заключении можно отметить необходимость ориентации на бизнес-процессы, их стоимость и оптимизацию в условиях стремительных изменений в рыночной среде. Скорость перехода российскими компаниями малого и среднего бизнеса от функциональной модели к процессной зависит как от внутренних факторов, так и от внешних условий на рынках.

Список литературы:

Алябьева Е.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: регламентация работ // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2014. № 7. С. 65—67.

Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. // Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2010. 384 с.

Хакимуллина Я.Ф., Файзуллина А.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Символ науки. 2016. № 1-1 (13). С. 214—216.

Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату:

Евдокимова А.Б. К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIX-LXX междунар. Науч.-практ. Конф. № 2 (65). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 29-33

Источник

https://sibac.info/conf/econom/lxx/69025