Отображение неопределенности
Карта неопределенности - это инструмент визуального мышления, позволяющий справляться с неопределенностями в сложных проектах. Участники проекта исследуют все аспекты неопределенности проекта в структурированном диалоге. При этом они особенно различают фактическую незащищенность и ситуации, которые только вызывают чувство незащищенности. Оба влияют на проект, но очень по-разному. Знания, полученные при картировании неопределенностей, являются ценным вкладом для планирования проекта и управления рисками.
Метод отображения неопределенности
авторское право
overthefence.com.de
Возможное использование
При подготовке и в начале сложных проектов или других планов отображение неопределенностей предоставляет важную информацию для планирования проекта: становится ясно, над какими неопределенностями можно активно работать, а с какими неопределенностями следует иметь дело при управлении рисками.
После достижения важных этапов (например, этапов или результатов спринта): для обзора и подготовки к следующему этапу
Чтобы проверить и, при необходимости, перестроить неэффективную систему управления рисками, например, если список рисков стал слишком длинным и запутанным в ходе проекта.
Для самостоятельного размышления в преддверии сложного рабочего пакета или другой сложной задачи
Полученные результаты
Визуализация неопределенностей (и их типов) на одной странице
Более глубокое и общее понимание проекта всеми участниками
Список неопределенностей в качестве входных данных для планирования проекта и управления рисками
преимущества
Простой, интуитивно понятный и вместе с тем профессиональный доступ к сложной теме «неопределенности в проекте».
Этот метод способствует ясности ума: неуверенность, незнание, двусмысленность, недостаток практики, недостаток информации и т. Д. Четко отделены друг от друга.
Становятся очевидными неправильные предположения, сделанные участниками проекта в преддверии проекта. Таким образом, недоразумения можно обсудить и устранить на ранней стадии. Это позволяет актерам лучше понять проект.
Непринужденный диалог и анализ фактической информации означают, что различные точки зрения и противоположные мнения обсуждаются открыто. Это способствует коллегиальному сотрудничеству и положительно влияет на командообразование.
Формализованный ход беседы гарантирует, что у всех участников будет одинаковое пространство для выражения своих мыслей. Преодолеваются разговорные барьеры организационной иерархии.
Коммуникация улучшается: благодаря простоте метода - в частности, естественному языку и интуитивно понятным метафорам - участники всех дисциплин и иерархических уровней говорят об одном и том же и меньше друг о друге.
Можно использовать сразу: не требуется обучения и практически не требуется подготовка
Ограничения, риски, недостатки
Метод используется только для выявления и категоризации неопределенностей. Это необходимо принять во внимание и решить в дальнейших шагах.
требования
Чем полнее или разнообразнее взгляды участников, тем более полной и точной будет картина неопределенностей проекта.
Участники не преследуют скрытых целей, но готовы открыто высказывать свои взгляды и точки зрения.
Семинар проходит в среде, свободной от внешних помех в течение всего времени реализации.
Квалификация
По крайней мере, один человек знаком с принципами и принципами работы процедуры. Этот человек модерирует отображение неопределенности и обеспечивает соблюдение правил, описанных ниже.
Необходимая информация
Опыт и другие знания участников в их соответствующих областях (например, знание организации, среды проекта, технических и культурных аспектов и т. Д.)
Существующие проектные документы, например, холст проекта, заказ проекта, черновик бизнес-кейса.
Необходимые инструменты
Для использования в физическом пространстве:
Белая доска (альтернативно: доска объявлений или широкоформатная распечатка шаблона карты неопределенности)
Клейкие заметки или открытки, ручки
Для онлайн-использования:
Виртуальная доска, идеальная с набором онлайн-шаблонов для картирования неопределенностей
Инструмент конференции для онлайн-семинаров
Шаблон карты неопределенности доступен бесплатно по лицензии Creative Commons от инновационного сообщества Over the Fence (https://overthefence.com.de/tools ). Over the Fence также предоставляет шаблоны для онлайн-семинаров.
источник
Реализация: шаг за шагом
Шаг 1: увеличьте неопределенность!
Шаг 2: классифицируйте неопределенности!
Шаг 3: Определите действия для слепых зон!
Шаг 4: определите меры по устранению рисков!
Шаг 5: проясните открытые моменты!
Дополнительные / похожие методы
Принимайте правильные решения! © StockWerk-FotoDesign - stock.adobe.com
© StockWerk-FotoDesign - stock.adobe.com
Принимайте правильные решения!
Мастер-класс с Карен Шмидт и Фрэнком Хаберманом
Как принимать правильные решения даже в сложные времена и наладить устойчивый процесс принятия решений.
➜ Дополнительная информация и регистрация
Метод состоит из двух компонентов:
визуальный шаблон, Карта неопределенности
диалогическая пошаговая процедура по принципам медленного мышления (см. « Медленное мышление в проектах - манифест »).
Если их объединить, это приведет к перечисленным выше преимуществам.
Карта неопределенности
На рисунке 1 показан визуальный шаблон для карты неопределенности.
Изображение 1: Карта неопределенности (Источник: Хаберманн / Шмидт: Эй, не так быстро, Габал-Верлаг 2021, стр. 125)
Изображение 1: Карта неопределенности (Источник: Habermann / Schmidt: Hey nicht so Schnell, Gabal-Verlag 2021, стр. 125)
«С какими неопределенностями сталкивается проект?» Этот ключевой вопрос составляет заголовок каждой карты неопределенности. Он разделен на две части. Слева (под символом руки) собраны все точки, над которыми участники проекта еще могут работать (они могут активно «протянуть руку»). Эти моменты относятся к неясности или незнанию, то есть к слепым пятнам, о которых (пока) недостаточно информации. Если вам известны эти слепые зоны, вы можете поработать над ними и уменьшить их или даже полностью устранить. Типичные точки, которые попадают в эту категорию:
неизвестные мнения и отношения ключевых заинтересованных сторон
Ситуации и условия, которые уже существуют, но последствия которых неизвестны. Например, уже существует закон, но участники проекта еще не знают, какие именно эффекты он окажет на проект. Таким образом, отсутствует соответствующая информация или опыт.
Методы, инструменты или помещения, которые будут использоваться в проекте, но недостаточно известны или практикуются.
В отличие от этого, правая часть (под символом глаза) собирает события, которые лежат в будущем и на появление которых участники проекта не могут повлиять. Это настоящая неопределенность с точки зрения управления бизнесом или риски с точки зрения управления рисками! Поскольку этих ситуаций еще не было и их возникновение не находится в руках актеров, их можно только наблюдать. Возможности и угрозы заключаются в фактических неопределенностях, в зависимости от того, будет ли возникновение неопределенного события иметь преимущественно положительный или отрицательный эффект. Возможные предметы, которые попадают в эту категорию:
новый закон, относящийся к проекту, который еще не принят: т.е. есть вероятность, что он будет принят в ближайшее время
уход делового партнера из проекта (например, в связи с его банкротством) или экстренное расторжение контрактов третьими сторонами
негативные внешние воздействия на критическую инфраструктуру проекта (например, кибератаки)
Для профессионалов менеджмента были разработаны традиционные методы управления рисками. Однако на практике лишь очень немногим удается точно различать «реальные» и «предполагаемые» риски. Для большинства из них список рисков проекта слишком длинный, потому что здесь смешаны неопределенность, незнание, незнание, двусмысленность и другие вещи. Это имеет негативные последствия для дальнейшего планирования и контроля проекта, поскольку, с одной стороны, необходимые меры не принимаются вовремя, а с другой стороны, значительным рискам не уделяется достаточного внимания. Кроме того, описанная выше путаница приводит к раздуванию системы управления рисками с соответствующей неэффективностью.
Особая ценность картирования неопределенностей заключается в том, что эти классификации могут составлять даже специалисты, не обладающие знаниями в области бизнес-администрирования или управления проектами. Простота метода позволяет легко собирать и выборочно сортировать неопределенности.
Это особенно хорошо работает с подходом, ориентированным на диалог, в рамках двухчасового семинара. Опишем следующее пошаговое руководство для роли модератора: in.
Шаг 1: увеличьте неопределенность!
подготовка
Семинар может проходить как в небольшом количестве человек, так и в больших группах (2-20 человек).
Как модератор: вы собираете всех соответствующих участников в одной комнате. Актеры должны видеть друг друга и доску (в качестве альтернативы: доска для заметок или что-то подобное). Рассадка полукругом - идеальный вариант. Раздайте актерам ручки и стикеры.
Объясните цель семинара: «Вместе мы хотим прояснить неопределенности проекта. После этого мы хотим договориться о том, как справляться с этими неопределенностями».
Тихий мозговой штурм
Попросите участников подумать над следующим вопросом: «С какими неопределенностями сталкивается проект?» - тихо и каждый сам за себя. Дайте на это минут пять. Ответы следует записывать на стикерах. Обратите внимание на то, что на стикере отмечена только одна неопределенность.
Пока участники думают, напишите вопрос в виде заголовка на доске, например: «С какими неопределенностями сталкивается проект?» (см. рисунок 1)
Объяснять взгляды и предположения
Попросите первого человека наклеить свои заметки на доску и обсудить их одну за другой, одно за другим отмечая неуверенность. Объяснения быстро показывают, как этот человек видит проект с точки зрения неопределенности. Другие участники молча слушают и, таким образом, могут понять понимание другого человека и его точку зрения на неопределенности в проекте.
На этом этапе не допускайте никаких вопросов или обсуждений. Это создает расслабленную и сосредоточенную атмосферу. Если есть вопросы о понимании, участники могут их записать. Эти вопросы можно будет прояснить позже.
Когда первый человек заканчивает, он переходит от человека к человеку.
Не поддавайтесь обычному импульсу руководства сортировать и систематизировать заметки прямо сейчас. Участники должны сосредоточиться исключительно на своих собственных заявлениях, а не ссылаться на заявления предыдущих ораторов.
Карта неопределенности, сбор информации (после шага 1)
Изображение 2: Карта неопределенности, сбор информации (после шага 1)
После того, как все представили свои сомнения, обсуждаются вопросы понимания. Это всегда следует делать в режиме вопрос-ответ между лицом, задающим вопрос, и: автором: в примечании, к которому относится вопрос о понимании.
Это важно для продуктивного процесса: не допускайте возникновения каких-либо дискуссий на этом этапе. Таким образом, основное правило: не более одной минуты на ответ. На этом этапе участники должны понимать только точки зрения других. Вы не обязаны соглашаться с этим: понимание означает нечто иное, чем согласие!
В конце этого шага был создан рисунок с большим количеством заметок (рисунок 2). Выявлены неопределенности проекта с точки зрения участников. Все поняли, почему другие видят эту неопределенность.
