Удаленная работа подводит молодых сотрудников

Кирстен окончила колледж прямо в разгар пандемии и нестабильного рынка труда. Ей удалось найти работу начального уровня у государственного подрядчика, что позволило ей работать, не выходя из дома. В ее первый день не было фанфар; она просто открыла свой ноутбук и начала бесконечную серию тренингов, проводимых с помощью Zoom. Кирстен вспоминает, что занятия были полезными, но очень формальными, с небольшим пространством для общения. Даже среди своих коллег-новичков Кирстен чувствовала себя неловко. “Я просто смотрела на их зум-боксы и желала, чтобы мы были друзьями”, - сказала она нам. “Но у нас никогда не было возможности взаимодействовать”.

Со временем она привыкла к ежедневным ритмам своей работы. Но она все еще чувствовала себя чужой в своей собственной компании, чья удаленная политика была в лучшем случае случайной. Для общения сотрудники использовали устаревшую версию Skype; на собраниях Zoom почти все коллеги не включали свои камеры. За несколько месяцев работы она могла идентифицировать людей только по их аватарам и голосам в чате. По ее словам, в какой-то момент она начала “навязчиво следить” за обзорами Glassdoor своей компании, просто чтобы попытаться понять культуру компании. По ее собственному признанию, она была не привязана, совершенно не ориентирована и неуверенна в себе, не имея возможности учиться у своих коллег. Одно дело начинать новую работу удаленно. Совсем другое - так начинать всю свою карьеру.

“Я была шокирована тем, как все навыки, которые я приобрела, как ориентироваться в такой среде лично, испарились удаленно”, - сказала Кирстен. “Теперь они чувствуют себя совершенно недоступными для меня”. Она не одинока. Когда мы писали о книге “Вне офиса”, которую мы пишем об удаленной работе, мы слышали похожие истории от начинающих карьеристов, которые чувствовали себя брошенными на произвол судьбы во время пандемии Covid-19. (Участники, обеспокоенные ответными мерами со стороны своих работодателей, согласились поговорить с нами о своем опыте при условии, что мы не будем называть их фамилии.) Все были благодарны за то, что их наняли, но многие чувствовали себя брошенными, невидимыми и, в некоторых случаях, неуверенными в том, как на самом деле выполнять свою работу. В то время как их компании адаптировали свои рабочие процессы для работы вне офиса, мало кто тратил время на разработку политики для наставничества молодых специалистов, многие из которых оказались застрявшими на своих диванах, пытаясь расшифровать зашифрованные электронные письма и смайлики, отправленные через Slack.

Большинство новичков боятся напортачить и не решаются задавать вопросы, которые могут показаться наивными. Что, конечно, означает, что они также напуганы тем, что уже терпят неудачу. “Я думаю, что мне не хватает многих навыков, которые человек приобретает в первые несколько лет работы”, - сказал нам Хазик, 22-летний парень, живущий в Ирландии. Он обнаружил, что общаться с коллегами практически невозможно, и ему не хватает уверенности, чтобы случайно задать вопрос своему менеджеру или товарищам по команде. “Если бы я сидел рядом со своим менеджером, я мог бы просто быстро поболтать и двигаться дальше”, - сказал он. “Но у меня гораздо меньше шансов дать слабину своему менеджеру и спросить что-то, потому что я не знаю, чем они занимаются в данный момент. Количество обучения без отрыва от производства резко сократилось ”.

Для Кирстен, которая никогда не переступала порог офиса своей компании, профессиональная жизнь стала казаться абстракцией — до такой степени, что она иногда даже не уверена, работает ли она. (Она.) Хуже того, ее работа кажется почти полностью транзакционной, а ее разговоры ограничены, по ее словам, “обменом информацией для достижения немедленной цели, связанной с работой”.

Вы могли бы списать некоторые из этих событий на тяжелый характер пандемии, которая потребовала от многих организаций построить самолет для работы на дому, пытаясь управлять им. Но многие преимущества действительно гибкой работы - самостоятельный график, дистанция от чрезмерно болтливых коллег, удаление от офисных сплетен и политики — также могут работать против молодых сотрудников. Если компании не создают целенаправленные, структурированные программы наставничества, чтобы помочь молодым и удаленным коллегам обучаться без отрыва от работы, они рискуют оставить поколение позади.

Хотя мы считаем, что спонтанные взаимодействия с кулером для воды в офисе часто романтизируются, мы также понимаем, как сплетни, напитки после работы и даже язык тела объединяются, чтобы научить новых сотрудников стандартам поведения в офисе. Светская беседа, мимолетные разговоры, даже простое наблюдение за тем, как ваш менеджер перемещается по офису, могут показаться тривиальными, но в совокупности они гораздо более ценны, чем любая форма руководства компании. Но это не значит, что их нельзя перевести на удаленную или гибкую рабочую среду.

Почти каждая история, которую мы слышали от брошенных на произвол судьбы и изолированных сотрудников, имела одну и ту же основную причину: благонамеренные, но измотанные менеджеры работали внутри систем, которые адаптировались к пандемии, пытаясь втиснуть офисную работу в дом. “Когда я присоединилась, мой менеджер сказал:” О, если бы мы были в офисе, я бы пригласил вас на обед и познакомился с вами", - сказала Кирстен. “Она поняла, что чего-то не хватает, но у нее не было никаких стратегий для воспроизведения такого опыта.” Но Кирстен не винила своего менеджера в том, что он не делал больше; было ясно, что у нее не было никакой поддержки или практики в удаленном трудоустройстве сотрудников.

Для Джо, юриста среднего звена, который начал получать государственную стипендию прямо перед началом пандемии, удаленная работа означала, что его и без того удаленный менеджер полностью исчез. В довоспитательном состоянии он описал своего руководителя как “одного из тех людей, которые были явно очень заняты и постоянно извинялись за это”. Ситуация только ухудшилась, когда они покинули офис. “Я не могу подчеркнуть, до какой степени я чувствовал, что исчез с лица земли из-за нее”, - сказал он. Как и Кирстен, Джо не винит своего руководителя и не испытывает к ней недоброжелательности, поскольку, по его словам, на ранних этапах пандемии у нее явно были проблемы с уходом за детьми. Но поскольку офис Джо не составлял официальных планов по адаптации графиков или рабочих процессов для удаленной работы, когда началась пандемия, трудности его руководителя перешли к нему.

В первую неделю удаленной работы руководитель Джо отменил их регистрацию, не перенеся новую. “Мы месяцами не переписывались по электронной почте с остальными членами сообщества, и за это время мы только один раз разговаривали по телефону и не были ни на каких встречах вместе”, - сказал он. В его последний день не было ни собеседования при выходе, ни процедуры вообще. “Я отправил прощальное электронное письмо примерно двум десяткам человек прямо перед тем, как оставить свой ноутбук в офисе в свой последний рабочий день, и отправил свой личный адрес электронной почты, но только один человек написал в ответ”, - вспоминает он.

Это классический пример того, как гибкая работа — отсутствие специально разработанных систем поддержки — может навредить самым неопытным сотрудникам в организации. Если бы офис Джо внедрил план удаленного доступа, возможно, его руководитель мог бы изменить свой график в соответствии со своими потребностями или делегировать часть своей работы другим сотрудникам и отделам. Если бы она чувствовала больше поддержки, возможно, она не почувствовала бы необходимости манипулировать прямыми отчетами, на наставничество которых у нее не было времени. Возможно, организация могла бы создать четкий HR. политика и процедуры, позволяющие сотрудникам, не имеющим руководства, чувствовать себя комфортно, продвигаясь вперед. Что-нибудь, что угодно, было бы лучше, чем ничего.

Мы спросили сотрудников, начинающих карьеру, какие ресурсы они хотели бы иметь в те первые месяцы пандемии, и ответы были полны полезных идей для любой компании. Самое главное, им нужен был четко очерченный наставник, который — что очень важно — не был также их руководителем или отвечал за оценку их работы. Один человек предложил программу двойного наставничества, в рамках которой новых сотрудников объединяли с коллегой на аналогичной должности в компании, который мог бы дать совет по более будничным вопросам, а также с более высокопоставленным сотрудником, который мог бы дать долгосрочный совет по карьере.

Другие хотели, чтобы сотрудники проводили больше запланированных занятий, чтобы собраться вместе и сблизиться. “Совещаний с масштабированием недостаточно”, - сказал нам Джо, хотя он изо всех сил пытался четко сформулировать, какие именно связи могут сработать. “Может быть, взять то, что люди уже делают, и перенести это на рабочее место — викторины в пабе, друзья по переписке, видеоигры, книжный или киноклуб. Я чувствую себя глупо, когда пишу это! Но вы должны что-то попробовать ”.

Кирстен, со своей стороны, в конечном итоге нашла дух товарищества в инициативах своей компании по разнообразию, справедливости и интеграции. “Мы только что провели большую часть первой сессии, знакомясь и обсуждая карантинный баланс между работой и личной жизнью”, - сказала она. “Но все равно было очень приятно иметь выделенное время и пространство, чтобы встретиться с людьми не из моей проектной команды и узнать о них лично, а не только по результатам их работы”. Важно отметить, что эти сеансы были представлены как безопасные, неофициальные возможности для общения, а также для выражения сочувствия, что часто является основной (хотя и непризнанной) ценностью личного взаимодействия с коллегами.

Но этот ранний профессиональный голод по структуре простирался далеко за пределы встреч Zoom. Люди хотели иметь возможность общаться по телефону со старшими членами разных команд — эквивалент молчаливого присутствия на личной встрече - хотя бы для того, чтобы лучше понять, что влечет за собой работа других. Они хотели получить доступ к шаблонам электронной почты для определенных видов внутриофисной и внеофисной работы. Они хотели знать, в какое время обычно отвечать на электронные письма. Короче говоря, они хотели, чтобы им рассказали, что они должны делать на работе и как это делать успешно. Даже те, кто признал, что такое руководство может быстро стать удушающим, согласились, что это лучше, чем ходить вокруг да около с расплывчатыми ожиданиями и нулевым руководством.

Обращаясь к тем, кто чувствует себя отстающим из-за удаленной работы, мы поняли, что не существует единого шаблона для создания возможностей наставничества и поддержки. В организациях с гибридным подходом, когда сотрудники делят время между домом и офисом, некоторые из этих проблем могут быстро исчезнуть. Несколько дней в офисе не решат эти более серьезные проблемы. Но преднамеренный дизайн может. По-настоящему гибкая работа может показаться легкой и беззаботной, но на самом деле это результат тщательного планирования и четкого общения. Для этого нужно заглядывать за угол и пытаться определить потребности и проблемы, прежде чем они усугубятся. Поначалу это может показаться обременительным, особенно когда “Давайте просто вернемся к тому, как все было раньше” кажется таким очевидным вариантом.

Но это не так. Мы прошли этот этап. Если мы серьезно относимся к построению стабильного рабочего будущего, мы не можем бросить целую группу сотрудников. Они просто выработают вредные привычки и будут тратить бесконечные часы, пытаясь собрать воедино правила игры, когда кто-то мог бы им просто сказать. Компании должны решить: собираетесь ли вы притворяться, что проблемы не существует, позволяя ей облагать вашу организацию всевозможными материальными и нематериальными налогами, или вы собираетесь инвестировать в своего рода целенаправленное наставничество и структуру, которые в будущем принесут дивиденды?

ИСТОЧНИК

Подробнее ➤