Менеджеры, которые хотят удержать сотрудников от увольнения, должны рассмотреть возможность изменения порядка задач, говорится в новой статье в Proceedings of the National Academy of Sciences, соавторами которой являются профессор менеджмента Уортонского университета Морис Швейцер, Полли Канг, недавняя выпускница докторской программы Уортонского университета, и Дэвид П. Дэниелс, профессор менеджмента и организации в бизнес-школе NUS при Национальном университете Сингапура.
В ходе крупнейшего в своем роде полевого исследования Швейцер и его коллеги обнаружили, что люди гораздо чаще увольняются, когда им дают слишком много сложных заданий подряд, по сравнению с рабочим процессом, который сбалансирован более легкими задачами. Прерывание длинных серий сложных заданий может быть одним из самых простых способов, с помощью которых менеджеры могут снизить уровень выгорания сотрудников и повысить уровень удержания персонала.
"Удерживать и мотивировать людей очень трудно, и всегда есть сложная работа, которую нужно выполнять. Из этого исследования можно сделать вывод, что мы не хотим нагружать их всем сразу", - сказал Швейцер. "Мы лучше справляемся, когда разбиваем ее на части. Не должно быть так, что у нас есть один ужасный день, и на этом все заканчивается. Выстраивание кучи сложных дел в ряд утомляет и демотивирует".
Авторы проанализировали почти 2 миллиона текстовых разговоров за пять лет между 14 383 обученными волонтерами на кризисной горячей линии и людьми, которые обращались к ним за помощью. Текстовые беседы, которые случайным образом распределялись между добровольцами, различались по своей интенсивности, причем самым трудным видом беседы была беседа о предотвращении самоубийства.
Хотя содержание бесед влияло на частоту ухода добровольцев из службы, данные показали, что порядок бесед имел еще большее значение. Добровольцы, которые пережили длинную полосу тяжелых бесед, имели от 22% до 110% больше шансов уволиться. И наоборот, если прервать эти тяжелые периоды, перераспределив задания между разными добровольцами, то "уровень увольнения добровольцев снизится на 22%, что повысит просоциальное поведение и, вероятно, спасет жизни", - пишут авторы в своей работе.
"На самом деле мы знаем об отказе от работы не так много, как хотелось бы", - сказал Швейцер. "Главный вопрос заключается в том, когда люди бросают курить, а когда продолжают? Есть ли что-то в характере работы, что имеет значение? Для меня интересно то, что существует относительно простое вмешательство, которое может значительно сократить количество бросающих курить".
Авторы отметили, что полученные результаты, скорее всего, будут применимы во многих контекстах в различных профессиях и отраслях.
"Существует так много контекстов, в которых увольнение является очень распространенной проблемой. Если бы мы могли просто снизить текучесть кадров, это бы намного повысило эффективность организации", - сказал Швейцер. "Когда организации думают об эффективности, они думают о рабочем процессе и максимально эффективном использовании физического пространства, в то время как на самом деле важен опыт людей".
Пики и полосы
Помимо того, что исследование предлагает практические рекомендации для руководителей и политиков, которые хотят снизить текучесть кадров и повысить уровень удержания, оно вносит важный теоретический вклад в психологию и поведенческие науки. Ученые проверили обоснованность когнитивного предубеждения, известного как правило "пик-конец", которое гласит, что когда люди размышляют о прошлом опыте, они склонны выделять наиболее экстремальный момент (пик) и самый последний момент (конец), пренебрегая всем остальным. Например, пассажир самолета часто будет вспоминать полет как плохой, если в нем был один крайне неприятный момент, например, несколько секунд очень сильной турбулентности, даже если в целом полет был хорошим - своевременный вылет и прилет, плавная посадка и отличное обслуживание на борту.
Данное исследование расширяет правило пика-конца, показывая, как оно может проявляться, когда люди оценивают последовательность дискретных событий. Основываясь на своих выводах, авторы предложили так называемое правило "полоса-конец": Когда люди оценивают последовательность прошлых событий, они непропорционально много внимания уделяют "полосам" (длинным сериям одинаковых событий подряд) и "концам" (самому последнему событию). В конкретном контексте кризисных консультантов, более трудные задачи будут приводить к непропорционально большему количеству увольнений, если они приходят длинными чередами или если они были самой последней задачей.
"В этом и заключается главная идея", - сказал Швейцер. "Дело не в том, что люди делают меньше работы или менее значимую работу, а в последовательности, в которой они это делают".
Исследование также обнаружило обратный эффект, когда длительные периоды относительно легких заданий снижали вероятность увольнения, хотя эти причинно-следственные эффекты были не столь значительными.
Швейцер отметил естественную тенденцию руководителей снова и снова обращаться к одним и тем же надежным сотрудникам, чтобы добиться результата, особенно в сжатые сроки. Но он призвал этих начальников добавить немного легких обязанностей, чтобы предотвратить выгорание и горькие чувства.
"Как ни странно, добавление дополнительной работы - а именно, более легких заданий - может повысить мотивацию работников, предотвращая возникновение череды тяжелых задач", - сказал он.
Предотвращение выгорания
Идея исследования возникла после посещения организации кризисного консультирования, которая участвовала в конференции в Уортоне. Швейцер сказал, что организация располагает сокровищницей данных и надеется, что их можно будет использовать для выяснения причин столь высокого уровня увольнения среди волонтеров.
Но Швейцер сказал, что результаты исследования имеют значение для многих видов работников, помимо волонтеров. Например, медсестры - это группа, для которой характерны выгорание и текучесть кадров. Медсестры выполняют как более трудные задачи, например, оказание критической помощи пациентам с высоким риском, так и более легкие, например, уход за пациентами с низким риском, находящимися в стабильном состоянии. Однако если больницы перепрограммируют свое программное обеспечение для составления расписания таким образом, чтобы не поручать более трудные задачи одной медсестре - либо путем изменения порядка приема пациентов, либо путем переназначения медсестер для оказания помощи другим пациентам, - то, вероятно, уровень выгорания и текучести кадров значительно снизится.
"Привлечение и удержание работников обходится так дорого, что это быстро окупится", - сказал Швейцер. "Такого рода изменения в программном обеспечении было бы легко внедрить в больнице".
Даже без помощи программного обеспечения, есть вещи, которые менеджеры могут сделать, чтобы быть более внимательными к выгоранию.
"Вместо того, чтобы делать понедельник пятью сложными разговорами с Zoom, мы хотим распределить их по времени и сделать так, чтобы менее сложные дела перемежались с более напряженными", - сказал он. "Это поддержит нас и даст нам в целом лучший опыт и более благоприятное впечатление о нашей работе". Мы должны признать, что людям действительно нужны эти перерывы".
