Седьмой континент. Долгожданное рождение и скоропостижная смерть.

Коллаж Лилии Луниной.

90-е годы XX века вошли в историю России далеко не всегда как плохое время. Для кого-то это было время упадка, краха и кошмара. Для кого-то напротив - как время появления новых возможностей. И это были далеко не только олигархи и нувориши. Именно 90-е стали эпохой появления первых сетевых продуктовых розничных сетей в современной России. Для кого-то дефицит товаров, разруха стали трагедией, а для кого-то мощным импульсом для развития. В рыночной экономике свято место пусто не бывает, ведь там где есть спрос, обязательно появится предложение. Если есть те, кто готовы что-то покупать, то найдутся те, кто сможет этот спрос удовлетворить, естественно не за бесплатно, а с целью на этом ещё и заработать. Так в Москве появилась сеть магазинов "Седьмой Континент".

Новая сеть продуктовых магазинов стала настоящим потребительским раем после эпохи дефицита и разрухи. Основатели смогли не только насытить рынок товарами и продуктами, но и на практике продемонстрировать те самые преимущества рыночной экономики, о которых говорили повсеместно. Только вот многие из них не могли продержаться, "Седьмой континент" в их числе.

Рождение и детство.

12 апреля 1994 года День Космонавтики. В эту знаковую для всего мира дату в Москве на Ленинском проспекте открылся первый магазин. Для современной России это был настоящий революционный прорыв. Открылся первый супермаркет премиум-класса, все товары в котором имели сертификаты качества и проходили строгий контроль прежде чем попасть на полки. Импортные продукты из Европы, США, Австралии по разумным ценам, ниже, чем элитных гастрономах, были некогда фантастикой, но тогда стали реальностью. Москвичи быстро полюбили новый магазин за его комфортность и вежливость персонала. И это после постсоветского хаоса, хамства и тухляка.

Основателем сети стал молодой московский предприниматель Владимир Груздев. Он при поддержке частного инвестора Александра Мамута запустил этот революционный проект. Проект зашёл так хорошо, что в 1994 году открылись ещё 2 таких супермаркета на улице Миклухо-Маклая и Большой Лубянке. Какая-либо серьёзная конкуренция отсутствовала и Груздев стал осваивать самые лучшие места в городе. Одно место на углу Арбата и Садового Кольца приносило немалый доход сети.

Взросление и юность.

Как и люди, испытывающие подростковый кризис, "Седьмой континент" столкнулся с подобным явлением. Стали появляться конкуренты за карманы покупателей. А тут ещё и кризис 1998 года, серьёзно ударивший по поставкам иностранной продукции. Рубль в августе 1998 года обесценился четырёхкратно за короткий срок.

Руководство решило отступить от своего принципа элитарного гастронома. В ассортименте стали появляться более дешёвые товары по демократичным ценам и сеть эволюционировала от элитарного гастронома в магазины для более широкой публики. Так закончилось золотое и беззаботное детство "Седьмого континента".

К началу 2000-х у сети было уже 15 магазинов и она входила в число лидеров московской розницы. К 2002 году сеть супермаркетов "Седьмого континента" входила в четвёрку крупнейших розничных сетей Москвы. Выручка компании в том году составила $300,5 млн. В 2003 году выручка выросла до $445 млн. Согласно исследованию Mercer Human Resource Consulting от 2002 года, "Седьмой континент" - это магазин средней ценовой категории, в то время как Ramstore был самым дешёвым супермаркетом, а вот Kalinka Stockmann - дорогим и ориентированным на элитных потребителей. И Kalinka Stockmann, и Ramstore не смогли стать конкурентами, т.к. действовали в разных сегментах рынка розничной торговли.

В 2004 году "Седьмой континент" выходит на IPO и привлекает около $80 млн. инвестиций. Словно молодой бравый юноша в период юношеского максимализма, "Седьмой континент" утирает нос своим сверстникам. Эти деньги сеть пускает на экспансию. В середине 2007 года выручка превышает $1 270 000 000, что является неслыханной цифрой. Число торговых точек приблизилось к 100 и сеть вышла за пределы Москвы, купив в других городах магазины.

Взрослая жизнь.

В конце 2000-х Владимиру Груздеву бизнеса показалось мало и он решил уйти из бизнеса, занявшись политикой. Он продал свой пакет акций партнёру. Новый владелец получил взрослую и матёрую торговую сеть, занимавшую свою нишу между дискаунтерами для бедных и дорогущими элитными магазинами для богатых. Основная аудитория сети - средний класс. Покупателей привлекала высокая культура обслуживания, сочетавшая самое лучшее, что было в российской рознице: низкие цены относительно элитных магазинов и высокая культура обслуживания, которой не доставало бюджетным сетям.

В 2006 году в распоряжении уже было свыше 100 магазинов. И, как у взрослого человека, у "Седьмого континента" появился свой "ребёнок". Была открыта дочерняя структура представлявшая собой сеть гипермаркетов "Наш".

Конкуренты, которых разогнала московская сеть, ушли в регионы, начав их захват. Там они и стали копить свою силу пока "Седьмой континент" наслаждался успехом в Московском регионе, будучи крепким орешком не робкого десятка. Так "Пятёрочка", которая с конца 90-х была империей дискаунтеров внезапно стала открывать магазины формата "У дома".

Открытый 28 августа 2002 года в городе Мытищи Московской области гипермаркет Auchan одноимённой французской сети, в 2007 году выкупил у турецкой группы компаний Enka 1 гипермаркет эконом-класса и получил права аренды на 11 супермаркетов, которые были переименованы в "Ашан Сити". Ашан стал местом, где можно было затариться товарами по демократичным ценам на неделю сразу. "Ашан Сити" стали чем-то вроде магазинов формата "У дома", которые помогали недорого отовариться тем, кто не имел автомобиля.

За "Пятёрочкой" и "Ашаном" подтянулись "Перекрёсток" и "Лента", которые уже присутствовали в других регионах России, которые накопили достаточную силу, чтобы обосноваться в Москве. "Перекрёсток" стал прямым конкурентом "Седьмого континента", он объединился с "Пятёрочкой" и подключился к её ресурсам.

К Москве подтянулся краснодарский "Магнит", который накопил огромную силу, отстроил мощную логистику, имел возможность держать низкие цены в своих супермаркетах.

В такой обстановке "Седьмой континент" не мог позволить себе почивать на лаврах, но почему-то продолжил делать это.

Тяжёлая болезнь.

После кризиса 2014 года рубль двухкратно обесценился, а население потеряло ту покупательную способность, которая была до кризиса. Продуктовое эмбарго лишило "Седьмой континент" его основного преимущества, которое было у него с его детства - товаров из Европы, США, Австралии, Новой Зеландии. На этом преимуществе строился имидж сети.

Мало того, против сети начался настоящий террор со стороны конкурентов, которые объявили ещё и ценовую войну. Из-за неважного положения дел в сети "Седьмого континента" стала появляться просрочка, которая стала поводом для заказных атак со стороны Роспотребнадзора, Прокуратуры и проплаченных продажных СМИ. Для них собственно имелся повод. Сеть выполняла требования надзорных органов, убирала просрочку с полок, но продажные СМИ сделали своё чёрное дело, очернив репутацию "Седьмому континенту".

Аудитория на фоне ценовой войны и кризиса 2014 года стала чаще заглядывать к конкурентам, которые пусть и не блистали комфортом, но могли похвастать более низкими ценами. Не комфорт, а цены стали ключевым требованием, предъявляемым потребителями. У кого цены ниже - те и в выигрыше. Если "Пятёрочка", "Дикси" и "Магнит" оттянули менее платёжеспособную аудиторию - средний класс, то "Азбука вкуса" забрала себе богатых покупателей, дав возможность покупать что-то эксклюзивное.

Конкуренты обладали своей силой, которая заключалась в собственных распределительных центрах, дававших возможность не зависеть от оптовиков, своих автопарках, чёткой системе логистики. Это всё позволяло приобретать товары напрямую у производителей и импортёров, минуя звено оптовой торговли, что положительно сказывалось на ценах. Такой подход дал дополнительную возможность давить на производителей, выбивая у них скидки.

А "Континент", имевший в распоряжении около 200 точек не смог тягаться с сетями, имевшими свыше 2000 точек по всей стране. В итоге пришлось устраивать акции, распродажи, бонусные программы, дававшие внушительные скидки, теряя при этом сначала маржу, потом рентабельность. Естественно, это не могло продолжаться прочно и запас прочности у компании стал иссякать.

В 2010-х у россиян стал меняться стиль шоппинга, разделив их на 2 группы. Первая группа покупала одну-две тележки, делая запас товаров на неделю. Эта группа посещала гипермаркеты в труднодоступных местах, главным образом на окраинах. Вторая группа стала завсегдатаями магазинов у дома, предпочитая покупать чаще и всегда свежие товары. Вторая группа стала более многочисленной. Этот тренд работал против "Седьмого континента", у которого не было маленьких дискаунтеров формата "У дома" вроде "Пятёрочки", "Дикси" и "Магнита", не было гипермаркетов масштаба "Ашана" и "Ленты", где можно было сделать недельный запас товаров.

Оплата поставок стала тормозиться. К сети посыпались десятки исков от оптовиков, производителей. Уже в 2026 году ситуация стала плачевной, сеть оказалась на грани краха. Не помогала и "дочка" - сеть гипермаркетов "Наш" которая насчитывала 21 гипермаркет с демократичными ценами, хотя и она приняла на себя часть покупателей из первой группы.

Реанимация и смерть.

В "Седьмом континенте" не сидели сложа руки, пытаясь как-то реанимировать своё детище. Магазины имелись в Калининграде, Белгороде, Вологде, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Перми, Новосибирске, Красноярске. На начало 2016 года у сетя было 209 точек.

Имидж премиум-супермаркета старательно поддерживался за счёт высокого сервиса в знаковых местах Москвы. Ассортимент расширялся, ориентация была на взыскательную публику.

Реанимационные мероприятия не привели к ожидаемому эффекту. "Дочку" старательно душили конкуренты пока та не прекратила своё существование. Все гипермаркеты сети "Наш" в 2017 году отошли "Ленте". Региональная экспансия была изначально неважной.

Магазины можно было пересчитать по пальцам и на местных региональных рынках они не имели существенного веса. Попытка удержать имидж премиум-класса оказалась напрасной.

Началась агония. Магазины премиум-сегмента в знаковых местах Москвы отошли конкурентам. Паллиативная терапия вроде кредитов, допэмиссий акций, выпуска облигаций помогла лишь оттянуть кончину. Стали ходить слухи, что французский гигант Carrefour интересуется покупкой "Седьмого континента" за $1 250 000 000. Французов не устроило положение дел и они не пошли на сделку, которая могла бы быть чем-то вроде божественного чуда, чудесного исцеления, дающего шанс на жизнь.

Ещё в 2016 году гендиректором стал Анатолий Подлесов, получивший карт-бланш на оптимизацию сети, сокращение расходов. Он, словно врач-реаниматолог, принялся вытаскивать с того света умирающую сеть. Были закрыты нерентабельные точки, конкурентам стали сдаваться площади в аренду. Последней манипуляцией в ходе реанимации стало выставление бренда на торги. Но тяжело больная сеть стремительно уходила из жизни. "Азбука вкуса" получила 18 лучший точек в центре Москвы. Из остальных точек что-то получили "Пятёрочка" и "Дикси", что-то холдинг "Сладкая жизнь" - франчайзи SPAR. В ноябре 2017 года наступила смерть "Седьмого континента".

Итоги.

Почивание на лаврах, зацикленность на московском регионе, несвоевременная экспансия в регионы, уверенность в том, что конкуренты не станут пытаться догонять "Седьмой континент" стали роковыми событиями. Внешние обстоятельства лишь усугубили проблемы. Запоздалая реанимация по принципу "лучше поздно, чем никогда" не смогла переломить ход событий в пользу сети. Всё вместе стало роковым стечением негативных обстоятельств, приведшим к гибели некогда успешную торговую сеть "Седьмой континент.

Так стратегия полупремиального магазина оказалась неустойчивой к внешним вызовам. Стоило экономике пошатнуться, а политике измениться, средний класс урезал траты, а VIP-клиенты переключились на настоящий премиум, уйдя к ориентированным на них магазинам. Попытка усидеть на двух стульях не привела к успеху. Рынок изменился, требовалась ориентация на кого-то.

Недостаточная экспансия в регионы, особенно в средние города, где можно предлагать московский уровень сервиса своим покупателям да ещё по демократичным ценам так и осталась не разыгранной картой. Хотя это могло бы увеличить прирост аудитории в то время как конкуренты вовсю захватывали города и посёлки. В рознице масштаб и узнаваемость бренда - это весомые козыри в игре. Кроме того сеть не продвигалась и в новые районы Москвы, оставаясь в старых точках, которые захватывали конкуренты.

Неготовность к ценовой войне и неважная логистика сыграли злую шутку. У конкурентов была налажена короткая дорога товаров от производства или ввоза из за границы до прилавка, поэтому полки заполнялись быстрее и был шире ассортимент.

Запоздалые реанимационные мероприятия со стороны руководства оказались слишком поздними когда болезнь уже достигла терминальной стадии.

Быть пионером не достаточно. В условиях постоянных трансформаций в политике и экономике нужно демонстрировать небывалую гибкость и смекалку, чтобы подстраиваться под тренды и быть всегда в теме. Гибель "Седьмого континента" стала ярким уроком по управлению торговыми сетями, который выучили другие игроки рынка розничной торговли.