Как спасти свой бизнес от копирования

В цифровой экономике подражатели часто оказываются успешнее первопроходцев.

Приложение Snapchat, которое позволяло выкладывать фотографии всего на 24 ч, появилось в 2011 г. и быстро привлекло миллионы подростков. Facebook**** якобы пытался купить Snapchat, но не смог, поэтому решил просто скопировать его функционал. В 2016 г. в приложении Instagram**** (которое принадлежит Facebook****) появились все главные функции Snapchat Stories – и под тем же самым названием. Через год Instagram**** превзошел Snapchat по числу активных пользователей в день и становился все успешнее, а темпы роста Snapchat упали. Сейчас ему все же удалось вернуть часть прежнего влияния, но этот пример показывает, что барьеры на цифровом рынке невысоки – даже среди устоявшихся платформ, которые уже приобрели значительную базу пользователей.

Чтобы защитить свои позиции, первопроходцы обычно стараются как можно активнее использовать ноу-хау, развивая обмен знаниями и сотрудничество внутри компании. Они рассчитывают, что чем эффективнее внутри компании будут распределены знания и чем лучше будет налажена командная работа, тем легче им будет сохранить лидерство. Но таким образом можно помочь не только себе, но и конкурентам, особенно если ваше ноу-хау легко копировать и распространять. Мы назвали это эффектом утечки знаний.

Есть ли у первопроходцев хоть какая-то надежда победить имитаторов? Есть – но для этого нужны постоянные нетривиальные инновации. Сотрудники должны совмещать известную информацию в новых сочетаниях и разрабатывать новые решения. Такая стратегия поможет справиться с имитаторами и ограничить утечку знаний к конкурентам, но только в том случае, если первопроходцы будут решать сложные проблемы с помощью сложных сочетаний взаимозависимых функций. Рассмотрим несколько историй, которые продемонстрируют этот подход на практике.

Как TikTok перехитрил Facebook****. Примером может служить взрывной рост TikTok – сервиса обмена короткими видео, принадлежащего пекинской компании ByteDance. Этот стартап появился в 2017 г., набрал 1 млрд пользователей быстрее любой другой платформы и по сей день остается одним из самых скачиваемых приложений. По словам Марка Цукерберга, это первый потребительский интернет-сервис, разработанный китайскими техническими корпорациями, который набрал такую популярность во всем мире.

Источник роста и устойчивого (но краткосрочного) конкурентного преимущества TikTok вот в чем: компании удалось совместить в разных комбинациях продукты и услуги из разных категорий. Для потребителей у TikTok есть алгоритмы, которые быстро понимают, что кому нравится, запоминая лайки, комментарии и время, которое человек проводит за каждым роликом. Для авторов приложение тоже очень удобно: искусственный интеллект упрощает редактирование видео и сам предлагает музыку, хэштеги, фильтры и др. В общем, TikTok объединил разные технологии и создал новую категорию – короткие любительские развлекательные видео. Он отличается от других социальных сетей, таких как Facebook****, где люди ведут хронику своей реальной жизни.

Попытки Facebook**** повторить свой успех и скопировать TikTok так же, как Snapchat, пока ни к чему не привели. В июле Facebook**** закрыл Lasso (свой клон TikTok) – это явно свидетельствует о том, что китайское приложение сложно скопировать.

Как Spotify обгоняет конкурентов. Еще один хороший образец постоянных нетривиальных инноваций как способа борьбы с имитаторами – Spotify. Этот вроде бы простой стриминговый сервис на самом деле устроен очень нетривиально: совершенствующийся интерфейс, алгоритмы предсказания поведения и постоянно расширяющийся каталог музыки. Spotify анализирует вкус клиента и с помощью больших данных предлагает ему треки, после которых ему захочется остаться в приложении.

Spotify так успешно придумывает что-то новое на этом сложном рынке, что ему удается сдерживать даже такого гиганта, как Apple. Несмотря на активную рекламу, AppleMusic так и не смогла захватить значительную долю на рынке музыкального стриминга. Тем временем Spotify продолжает комбинировать и придумывать новые функции и категории на границе технологий и контента. Например, недавно компания совершила вылазку на территорию Apple, в подкасты, заключив эксклюзивную сделку на $100 млн с популярным автором подкастов Джо Роганом.

Как Uber не справился с толпой конкурентов. Мы обнаружили один интересный сценарий, действенный против первых компаний на рынке: их имитаторы охотно учатся друг у друга, даже еще охотнее, чем у первопроходца. Так им легче догнать и перегнать новатора.

Например, Uber в 2010 г., когда впервые вышел на рынок, был уникальным, но скопировать его было относительно просто. Быстро возникшие конкуренты – например, Lyft в США или Didi, Gojek и Grab в Азии – запустили похожие сервисы. Новые стартапы имитировали не только Uber, но и друг друга. Объединившись, они напали на новатора, который успел расслабиться из-за отсутствия конкурентов.

Grab, Gojek и Didi быстро адаптировали взятую у Uber карту под собственные приложения. Есть свидетельства, что Grab также позаимствовал у Uber систему мотивации пассажиров и водителей. Впоследствии те же идеи появились и у Gojek. Когда все три азиатские компании перешли на стратегию диверсификации, копирования стало еще больше: например, Grab вслед за индонезийским Gojek начал предлагать услуги страхования. В результате азиатский рынок стал таким конкурентным, что Uber пришлось его покинуть.Подробнее ➤