Почему инновации зависят от интеллектуальной честности

Когда в середине 2000-х годов руководители компании Amazon обсуждали, стоит ли выпускать Kindle, ныне повсеместно распространенную электронную читалку, в зале заседаний совета директоров проскочила искра. Джефф Уилки, в то время генеральный директор розничного подразделения Amazon, открыто бросил вызов Джеффу Безосу перед членами совета директоров. Уилки утверждал, что предприятие потерпит неудачу, поскольку у Amazon нет опыта создания аппаратного обеспечения. Безос признал правоту Уилки, но заявил, что ценность эксперимента по созданию программно-встраиваемых устройств перевешивает риск для Amazon.

Позже Уилки сказал: "Оказалось, что я был прав во всем, что называл, а Джефф был прав, когда сказал, что мы должны это сделать". Он добавил: "

Но если интеллектуальная честность, когда вы активно выражаете свое несогласие в рациональной форме, используется не по назначению, она может подорвать социальную сплоченность, которая часто лежит в основе психологической безопасности. В самых крайних случаях интеллектуальная честность может даже разрушить психологическую безопасность, что приведет к возникновению бурных дискуссий и обстановки, наполненной тревогой.

Найти правильный баланс между психологической безопасностью и интеллектуальной честностью очень важно, но непросто. В ходе исследования, в котором приняли участие более 60 начинающих и уже состоявшихся компаний в различных отраслях, мы с коллегами* обнаружили, что многие команды отдают приоритет психологической безопасности, не понимая, что иногда это может подорвать интеллектуальную честность, и наоборот.

nnovation

Вот как сбалансировать психологическую безопасность и интеллектуальную честность для повышения эффективности работы команды.

Когда в середине 2000-х годов топ-менеджеры компании Amazon обсуждали, стоит ли выпускать Kindle, ныне повсеместно распространенную электронную читалку, в зале заседаний совета директоров проскочила искра. Джефф Уилки, в то время генеральный директор розничного подразделения Amazon, открыто бросил вызов Джеффу Безосу перед членами совета директоров. Уилки утверждал, что предприятие потерпит неудачу, поскольку у Amazon нет опыта создания аппаратного обеспечения. Безос признал правоту Уилки, но заявил, что ценность эксперимента по созданию программно-встраиваемых устройств перевешивает риск для Amazon.

Позже Уилки сказал: "Оказалось, что я был прав во всем, на что указывал, и Джефф все равно был прав, когда сказал, что мы должны это сделать". Он добавил: "

Дистрессовым командам не хватает ни психологической безопасности, ни интеллектуальной честности. В результате им трудно учиться и внедрять инновации. Такие команды часто встречаются в организациях, где у людей недостаточно развит эмоциональный интеллект. В такой среде лидеры часто не могут признать, что они не правы, и никто не хочет признать, что сама компания находится под угрозой.

Поучительным примером является компания Nokia. Руководители и менеджеры, работавшие в компании в конце 2000-х годов, описывают культуру страха и запугивания, в которой высшее руководство оказывало давление на менеджеров, требуя от них выполнения поставленных задач без раскрытия масштабов угроз со стороны конкурентов. Любой несогласный подвергался наказанию, а сотрудники боялись сообщать плохие новости, в том числе о том, что стратегия компании в области мобильных телефонов провалилась.

nnovation

Вот как сбалансировать психологическую безопасность и интеллектуальную честность для повышения эффективности работы команды.

Когда в середине 2000-х годов топ-менеджеры компании Amazon обсуждали, стоит ли выпускать Kindle, ныне повсеместно распространенную электронную читалку, в зале заседаний совета директоров проскочила искра. Джефф Уилки, в то время генеральный директор розничного подразделения Amazon, открыто бросил вызов Джеффу Безосу перед членами совета директоров. Уилки утверждал, что предприятие потерпит неудачу, поскольку у Amazon нет опыта создания аппаратного обеспечения. Безос признал правоту Уилки, но утверждал, что ценность эксперимента по созданию программно-встраиваемых устройств перевешивает риск для Amazon.

Позже Уилки сказал: "Оказалось, что я был прав во всем, на что указывал, и Джефф все равно был прав, когда сказал, что мы должны это сделать". Он добавил: "

Противоположностью тревожной культуры является комфортная культура, характеризующаяся высокой психологической безопасностью и умеренной или низкой интеллектуальной честностью. Члены коллектива, как правило, сговорчивы, нуждаются в том, чтобы им нравились, и менее напористы и инициативны. Они чувствуют себя в безопасности, но предпочитают не высказываться, полагая, что избегание потенциальных негативных конфликтов лучше для морального состояния и продуктивности команды в долгосрочной перспективе. Возможно, им недостаточно важна миссия команды или организации, чтобы раскачивать лодку.

Комфортные команды, как правило, работают стабильно, но в них редко появляются новаторские инновации, поскольку члены не подталкивают друг друга к совершенствованию. Один из руководителей фирмы, оказывающей профессиональные услуги, рассказал нам, что он не проявлял напористости, когда оспаривал идеи коллег, если это не затрагивало непосредственно его работу. Кроме того, согласно одному из исследований, люди, находящиеся в психологически безопасной среде, как правило, менее мотивированы и работают не так усердно, как те, кто ожидает критики своей работы.

Наиболее инновационные команды - это те, в которых соблюдается баланс между психологической безопасностью и интеллектуальной честностью. Члены команды могут спокойно высказывать свое мнение и открыто обсуждать идеи. Они предпринимают решительные действия, но делают это так, чтобы сохранить уважение между членами команды. В отличие от людей, живущих в неблагополучных культурах, они способны побороть свою гордыню и принять другую точку зрения.

"Люди, не способные воспринимать правду, не могут признать ошибку, и поэтому они с завязанными глазами падают с обрыва", - объясняет Мартин ван ден Бринк, директор по технологиям компании ASML. Ван ден Бринк руководил десятилетними усилиями по созданию машин для экстремальной ультрафиолетовой литографии - технологии, используемой для производства современных микрочипов. "Я никогда не претендую на то, что буду прав. Я просто говорю: "Вот что я думаю; скажите мне, в чем недостаток моего мышления".

Принципы построения инновационных культур

Мы выделили четыре принципа, которые наиболее важны для формирования инновационной, высокоэффективной командной культуры.

Принцип 1: Развивать эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект - это тот раствор, который связывает психологическую безопасность с интеллектуальной честностью. Он включает в себя самоанализ (осознание своих эмоций), самоменеджмент (регулирование своих эмоций), социальную осведомленность (эмпатию и способность видеть точку зрения других людей) и управление отношениями (умение находить общий язык и устанавливать взаимопонимание).

Лидеры должны обладать особыми навыками социальной осведомленности и управления взаимоотношениями. Если они умеют слушать с сочувствием, видеть точку зрения других людей и улаживать конфликты, то они с большей вероятностью будут способствовать интеллектуальной честности, сохраняя при этом безопасность. Они также способны заниматься самоанализом, проявлять скромность, использовать юмор для разрядки напряженной ситуации и говорить людям о том, что их ценят.

Принцип 2: Нанимать и развивать инициативных сотрудников

Исследования показывают, что личная инициатива более чем в два раза важнее психологической безопасности для прогнозирования того, будет ли человек предлагать свои идеи или поднимать вопросы. Когда в 2016 году Шарль Горинтин основал французскую компанию Alan с целью создания инновационных цифровых предложений для медицинского страхования и здравоохранения, он нанял руководителей, которые были инициативны и готовы оспаривать идеи друг друга. Они создали культуру, в которой руководители поощряются к быстрому принятию решений на основе наилучшей имеющейся информации и к быстрому изменению курса при появлении новой информации.

Горынтин пояснил: "Часто лучше принять неправильное решение, действовать и научиться его исправлять, чем ждать, пока решение будет принято".

Принцип 3: Легитимизация и поощрение честности

Организации могут устранить страх сотрудников перед возмездием за высказывания с помощью принципов управления или процессов, которые легитимизируют и поощряют честность, как, например, в компании Amazon. Исследования показывают, что конфликт задач - или разногласия по поводу работы - в коллективе приводит к более предпринимательским стратегиям, инновациям и более высокой производительности.

Принцип 4: Подчинение эго объединяющим целям

Если сотрудники чувствуют свою причастность к миссии коллектива или организации и ответственность за ее выполнение, они с большей вероятностью будут говорить о проблемах и вопросах, которые могут поставить ее под угрозу. Это ощущение работы над общей целью сильнее, чем психологическая безопасность, стимулирует интеллектуальную честность.

"Я считаю, что откровенность появляется тогда, когда люди привержены миссии и чувствуют зависимость от своих коллег в ее выполнении", - говорит Стерлинг Андерсон, бывший руководитель компании Tesla и основатель Aurora Innovation, компании, продающей технологии для самоуправляемых автомобилей, стоимостью 3 млрд. долларов США.

Психологическая безопасность и интеллектуальная честность иногда могут работать друг против друга. Задача руководителей состоит в том, чтобы способствовать откровенным дискуссиям, направленным на решение проблем, стоящих перед коллективом, и разряжать межличностные конфликты. Тем самым они смогут сформировать культуру, которая приведет к повышению эффективности работы.

*Джефф Дайер, Университет Бригама Янга; Кертис Лефрандт, "ДНК инноватора"; Тейя Хауэлл, Университет Бригама Янга.

Данная статья адаптирована из статьи "Почему инновации зависят от интеллектуальной честности", опубликованной в журнале MIT Sloan Management Review.

Источник:https://knowledge.insead.edu/strategy/intellectual-honesty-critical-innovation