4 способа гибкости менеджера без потери производительности

Последние несколько лет показали, что сотрудники стремятся к большей гибкости и готовы сменить место работы. Гибкость имеет огромные преимущества для сотрудников, включая снижение выгорания и повышение удовлетворенности работой. Однако это также может привести к резкому росту затрат на координацию для менеджеров, неоправданным затратам усилий и неспособности быстро реагировать на запросы клиентов. Короткие встречи , которые когда-то позволяли командам быстро найти решения и скоординировать усилия, теперь труднее объединить. Могут потребоваться дни, чтобы собрать большинство участников в одном и том же виртуальном месте одновременно (включая одного человека, который вполуха слушает, сидя в кресле дантиста).

Чтобы повысить гибкость сотрудников в своих командах, менеджерам нужны руководство и поддержка — в противном случае они могут перегореть на работе или уйти в поисках новой. Вот четыре способа, с помощью которых менеджеры могут предложить своим командам гибкость, не нарушая при этом затраты на координацию и не замедляя прогресс.

Переосмыслите, когда сотрудники работают вместе

Переосмыслите, кто работает вместе

Переосмыслите обмен информацией

Пересмотрите, над чем работают сотрудники

Для сложных задач, требующих командной работы, невозможно предоставить сотрудникам полную гибкость (т. е. возможность работать в течение любой продолжительности в любое время). Однако вернуться к стандартной офисной рабочей неделе тоже не получится. Таким образом, менеджерам придется по-новому и глубоко задуматься о требованиях проекта и составить соответствующий график.

Для рабочих процессов, основанных на проектах, менеджеры должны тщательно наметить задачи и сроки проекта и заранее отправить сотрудникам запрос на блокирование определенного набора дней для дублирующейся работы на ключевых этапах проекта (например, начало , середина, завершение).

Для менее предсказуемых рабочих процессов рассмотрите возможность согласования пакетов планирования с календарным временем. Например, во вторую неделю месяца сотрудники должны работать с 10:00 до 17:00 по восточноевропейскому времени, затем им разрешается выбирать, какие 40 часов (+/– 10) они будут работать еженедельно в течение оставшейся части месяца. Пакетное планирование значительно снижает потери процессов и затраты на перезапуск проекта, особенно когда участники работают над несколькими проектами.

На рабочих местах с меньшим физическим и временным перекрытием между сотрудниками менеджерам также может потребоваться реорганизовать свои более крупные команды в многокомандные системы меньших, наделенных полномочиями и взаимосвязанных групп. Эти небольшие команды повышают гибкость и адаптируемость.

Например, преобразование вашей команды из девяти человек в три команды по три человека дает им возможность принимать решения и облегчает сотрудникам координацию своей работы. Другими словами, менеджеры должны стремиться дополнить вертикальную координацию (менеджер должен выяснить, как завершить проект и удовлетворить запросы сотрудников) горизонтальной координацией между группами сотрудников (члены должны помочь выяснить, как выполнить свою часть работы). проектировать и подстраиваться под запросы друг друга).

Такая реконфигурация снижает затраты на координацию, возлагаемые на менеджера, не перекладывая их на наиболее сговорчивых сотрудников. Каждого сотрудника просят помочь координировать свои действия только с парой других людей, а не со всеми членами большой команды.

Меньшие группы также, как правило, менее склонны к «социальной лености», когда люди прилагают меньше усилий, будучи частью команды, чем по отдельности. Это особенно важно в распределенных командах, где меньше социального давления, требующего занятости (или хотя бы видимости).

Когда сотрудники находились в одном помещении и работали примерно в одинаковое время, было легче держать всех в курсе совещаний и узнавать о важных вопросах, гуляя вокруг . Для передачи или получения важной новости требовалось всего несколько шагов (или, возможно, короткая поездка на лифте).

Длительное ожидание обновлений статуса или ответов на вопросы может снизить производительность. Таким образом, доступность информации имеет решающее значение для гибких рабочих мест. Существует множество инструментов для облегчения асинхронной работы. Однако сотрудники должны фактически использовать и обновлять их в режиме реального времени. Например, размещение готового продукта в общем репозитории после нескольких недель работы не поможет. Поскольку участники могут быть недоступны в течение нескольких часов или даже дней, доступ к незавершенной работе имеет первостепенное значение.

В качестве бонуса прозрачность хода работы часто способствует подотчетности и помогает менеджерам быстрее определить, когда сотруднику нужна помощь (при условии, что установлены соответствующие границы , чтобы помочь сотрудникам чувствовать себя в безопасности). Менеджерам также следует подумать о том, чтобы отказаться от некоторых классических инструментов управления проектами, включая матрицу RACI , которая обозначает, кто несет ответственность, подотчетен, кого консультируют и информируют по каждой задаче.

Объединив и расширив предыдущие три шага, менеджеры должны глубже, чем когда-либо, задуматься о структуре задач и приоритетов своих сотрудников. Составьте карту каждой части задачи и того, как они связаны друг с другом, чтобы определить, когда потребуется пакетное планирование и когда вы можете распределить отдельные части проекта на более мелкие подгруппы. Записывайте и обновляйте всю эту информацию в общем месте.

Понимание связей между различными задачами особенно важно для определения приоритетов и предотвращения узких мест. Если все является приоритетом, ничто не является приоритетом. В отсутствие руководства многие люди предпочтут выполнить более простые и мелкие задачи в своей личной очереди, а не решать неопределенную и сложную проблему (которая, без их ведома, задерживает нескольких их товарищей по команде, а также команды маркетинга и эксплуатации). ). Приоритеты, вероятно, со временем изменятся, особенно в динамичных средах. Частое и четкое изложение приоритетов поможет гарантировать, что время и усилия ваших сотрудников будут потрачены с пользой, независимо от того, когда и где они работают.

Если сотрудники хотят воспользоваться преимуществами гибкости, им также придется взять на себя часть связанной с этим ответственности, например автономное решение проблем, а также предоставление и проверку обновлений. Однако это не означает, что их бросят дрейфовать во время шторма. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за то, чтобы все гребли в правильном направлении в одном направлении, даже если они плывут в разное время.

Чтобы повысить гибкость сотрудников без потери производительности (или здравомыслия), менеджерам придется по-другому думать о том, когда сотрудники работают вместе, кто работает вместе, как и с кем делиться информацией, при этом стараясь быть в курсе любых изменений и быстро общаться. изменение приоритетов.