Опросили 5600 работников из различных отраслей с января 2019 года по декабрь 2021 года и обнаружила, что неудовлетворенность рабочих начинается не только в возрасте 25 лет — она существовала еще до начала пандемии.
Ваш лучший сотрудник стучится в вашу дверь и вручает вам заявление об увольнении. Какой твой первый ход? Здравый смысл гласит, что дорога к сердцу работника — это большая зарплата и лучшие льготы. Но через полгода вы можете услышать еще один стук — и они войдут, размахивая такой же буквой.
В 2021 и 2022 годах рабочие массово увольнялись с работы, иногда даже не имея другой работы. Это число особенно пагубно среди сотрудников среднего звена, в возрасте от 30 до 45 лет, где средний уровень увольнений в 2021 году был на 20% выше, чем в 2020 году.
Но проблема не ограничивается только этой возрастной группой или неудовлетворенностью пандемией. Опросив более 5600 респондентов из различных отраслей в период с января 2019 года по декабрь 2021 года, мы обнаружили, что неудовлетворенность работников началась еще в возрасте 25 лет — и она была здесь еще до того, как наши миры перевернулись с ног на голову.
Если менеджеры хотят удержать сотрудников от увольнения, то вложение денег в проблему — в лучшем случае временное решение. Наши данные показали, что только 38,2% работников в возрасте от 25 до 45 лет считают оплату самым важным фактором своей удовлетворенности работой, хотя мы обнаружили, что это была наиболее распространенная реакция менеджеров на известие об уходе сотрудника.
Больше всего эти сотрудники сказали нам, что они жаждут работы, которая вдохновляет их и создает гармонию между тем, кто они есть, и тем, что они делают. Это делает их более вовлеченными, продуктивными и более лояльными. Они хотят чувствовать, что работают над чем-то большим, чем они сами, и понимать, как их повседневная работа способствует этому, с автономией определять свою роль во всем этом.
Лидеры, которые заинтересованы в повторном привлечении этих работников, могут подумать о том, чтобы дать им больше того, что они хотят и в чем нуждаются — согласованности, вдохновения, свободы действий и понимания — а не просто больше денег. Вот четыре способа сделать это.
Стремитесь к гармонии между работой и личной жизнью, а не к балансу между работой и личной жизнью.
Сотрудники в возрасте от 25 до 45 лет находятся на самом быстром пути развития своей карьеры, но при этом у них быстро растет объем личных обязанностей. Трудно достичь эфемерного баланса между работой и личной жизнью, когда вы женитесь, заводите детей, заботитесь о стареющих родителях, посещаете сетевые мероприятия и конференции по профессиональному развитию и работаете в общественных, некоммерческих или школьных комитетах.
Вместо того, чтобы искать баланс между работой и личной жизнью, эти работники ищут гармонию между работой и личной жизнью. Дело не только во времени, которое они проводят на работе, но и в том, как эта работа увеличивает или уменьшает время, которое они проводят вдали от нее.
Например, мы обнаружили, что 65 % наших респондентов хотели бы иметь больше контроля над командами, в которые они были назначены, над проектами, над которыми они работали, и над своей способностью влиять на свое рабочее время или заработок за счет подработки. Хотя можно было бы ожидать, что рабочие получат больший контроль по мере продвижения по служебной лестнице, на самом деле в отношении женщин, в частности, верно обратное, что приводит к тому, что они покидают рабочую силу в большем количестве, чем их коллеги-мужчины.
Спросите своих сотрудников, как работа, которую они выполняют каждый день, позволяет им добиваться карьерного роста, к которому они стремятся, заботиться о семьях, в которых они растут, или ежедневно проявлять свои ценности, чтобы вы могли работать вместе над устранением их болевых точек там, где это не помогает. Т.
Узнайте, что ими движет, и вместе измените их работу.
В нашем опросе самый большой дефицит мы увидели в отношениях сотрудников с их руководителями. Почти все работники сказали, что хотели бы работать на лидера, который их вдохновлял, но только 36% из них сказали, что действительно хотят. Инвестирование в ваши отношения с вашими сотрудниками — это один из способов преодолеть этот разрыв и раскрыть их мотивацию.
Чтобы понять, что движет вашими сотрудниками, спросите их, что привело их к этой работе, делу, команде, организации или зарплате — и заряжает ли это их по-прежнему энергией. Будьте открыты для их ответов. То, что вы услышите, может вас удивить, взволновать или смутить, но это поможет вам лучше понять свою команду. По мере того, как вы узнаете больше, вы можете назначать их на значимые для них проекты и соответствующим образом изменять их ежедневные, еженедельные и квартальные цели. Вы также углубите свое понимание того, что вдохновляет их, чтобы вы, в свою очередь, могли лучше провести прямую линию (для них) с работой компании и их личными потребностями в будущем.
Вовлекайте их в процесс найма.
Многим сотрудникам рекрутинг кажется чем-то, что происходит с ними и их командой, а не с ними, в результате чего они чувствуют себя менее вовлеченными, менее влиятельными и менее важными. Рекрутинг может не только предоставить возможность привлечь свежие таланты и перспективы, но также может предоставить пространство для привлечения ваших нынешних ключевых сотрудников, чтобы вновь вызвать волнение.
Например, вместо того, чтобы просто публиковать старую должностную инструкцию для вакантной должности, менеджеры должны уделить время, чтобы поговорить со своими сотрудниками о том, актуальна ли эта должностная инструкция. Попросите их помощи в его улучшении.
Этот процесс имеет как внешние, так и внутренние преимущества. Описание вакансий не просто читают кандидаты на работу, но часто тайно просматривают нынешние сотрудники. Хорошее описание работы связывает должностные обязанности с целями вашей организации. Его чтение должно помочь вашим нынешним сотрудникам возродить радость и волнение, которые привели их в вашу организацию, в первую очередь, напомнив им о том, как их повседневная работа вписывается в более широкую картину.
Соедините их работу с общей картиной.
В нашем опросе только около половины работников в возрасте от 25 до 45 лет чувствовали, что могут связать свои повседневные задачи с более масштабными стратегическими императивами. Почти все из 5600 респондентов (92,4%) сообщили, что они работают лучше, когда видят, какое значение имеет качество их работы для общей картины.
Подумайте о своей роли в этом процессе. Вместо того, чтобы просто передавать более крупные организационные требования, как вы можете соединить точки для членов команды, которые задаются вопросом: «Как все это влияет на меня?» Помогите им увидеть прямую связь между их повседневной, еженедельной, ежемесячной или ежеквартальной работой и общими долгосрочными целями компании.
Вместо того, чтобы стоять в стороне, пока ваши лучшие работники рассматривают возможность увольнения, предложите им альтернативный — и лично убедительный — путь. Предоставляя людям больше свободы действий, повторно вовлекая их и вновь вдохновляя, вы можете создать рабочую среду, которая поможет им почувствовать себя лучшими версиями самих себя. Когда это происходит, они реинвестируют себя в свои организации и усиливают свое командообразующее поведение.
Вместо того, чтобы стучать в вашу дверь, чтобы сообщить об этом, они будут там с новой преданностью, увеличенными инвестициями и повышенной энергией.
