Сохранение работников зрелого возраста на работе

Для обеспечения благоприятных и продуктивных условий работы на австралийских рабочих местах для всех сотрудников, особенно важно привлечение работников зрелого возраста. Эта потребность будет только расти. Введение пенсии по возрасту в Австралии в 1909 году охватило всего 4% населения, которые достигли нужного возраста для получения пенсии.

У бэби-бумеров есть уникальная возможность продолжить свою трудовую карьеру после достижения традиционного пенсионного возраста. Поскольку старшее поколение является самым многочисленным и состоятельным, их решение уйти на пенсию во многом зависит от того, насколько им нравится их работа. Социальная политика Австралии (например) направлена на то, чтобы люди работали дольше, но эффективность этой политики зависит от готовности работодателей удовлетворять потребности стареющих работников.

Исследование

Мы провели опрос среди 666 мужчин и женщин в возрасте от 45 до 75 лет. В течение трехлетнего периода с 2011 по 2013 годы мы обнаружили интересные результаты. Люди проявляли меньше беспокойства по поводу негативных стереотипов, связанных с возрастом, и были более вовлечены в свою работу, когда их работодатель предлагал методы, ориентированные на работников зрелого возраста. В организациях, где не применялась подобная практика, уровень вовлеченности работников зрелого возраста был на 19-20% ниже, чем в организациях, которые оказывали большую поддержку.

Кроме того, было установлено, что методы привлечения работников зрелого возраста оказывали более эффективное влияние, чем нейтральные по возрасту методы, такие как непрерывное обучение, поощрение за высокую производительность и приглашение сотрудников к участию. Полностью вовлеченный сотрудник обеспечивает полную стоимость своей зарплаты, в то время как не занятый или частично вовлеченный сотрудник может приносить только 60-80% от своего потенциала.

Важно отметить, что средняя зарплата в Австралии в 2014 году составляла почти 80 000 австралийских долларов. При таких показателях, увольнение одного работника может обойтись работодателю в 16 000-32 000 долларов в год. Однако стоимость увольнения может быть еще выше для сотрудника зрелого возраста с многолетним опытом работы, который, вероятно, находится на самом высоком уровне организационной шкалы оплаты труда.

Выводы из нашего исследования говорят о том, что поддержка и ориентация на работников зрелого возраста имеют значительное значение для общей эффективности организации. Использование специальных методов и подходов, адаптированных к потребностям этой категории работников, может повысить уровень их вовлеченности и, соответственно, улучшить результативность работы всей организации.

Наше исследование подтверждает, что инвестиции в удовлетворение и поддержку работников зрелого возраста оправданы. Не только они способствуют улучшению рабочей атмосферы и повышению уровня вовлеченности, но и позволяют сэкономить средства, которые могли бы быть потрачены на поиск и обучение новых сотрудников.

Как изменить ситуацию к лучшему в удержании пожилых сотрудников

1) Переосмысление рабочих мест с учетом физических потребностей

Даже самый здоровый работник со временем сталкивается с возрастным снижением скорости, физической силы, слуха или зрения, что негативно сказывается на его производительности. Поэтому важно предоставить зрелым работникам больше контроля над тем, когда и как они выполняют свою работу, а также внести изменения в физические аспекты работы. Примером тому может служить опыт компании BMW, которая призвала работников зрелого возраста предложить модификации рабочих мест. Сборочная линия, на которой работали только зрелые работники, показала такую же эффективность, как и линия, состоящая из молодых сотрудников. Для этого потребовалось лишь внести несколько изменений, таких как экраны с крупным шрифтом, регулируемые рабочие столы и более частая смена задач.

2) Создание возможностей для удовлетворения психологических потребностей

С возрастом люди становятся более озабоченными личными отношениями и проявляют больший интерес к развитию других людей. Рабочее место может быть местом, где эти психологические потребности будут удовлетворены. Для этого можно создать программы для разных поколений, которые позволят зрелым работникам делиться своим опытом с молодыми сотрудниками. Примером такой программы является ресторан-пекарня Settepani в Нью-Йорке, где регулярно проводятся совместные тренинги для пожилых и молодых работников. Благодаря перекрестному обучению, зрелые работники передают молодым свои навыки и опыт, а молодые работники внедряют новые системы и технологии.

3) Гибкость в определении выхода на пенсию

У здорового зрелого работника есть выбор: продолжать работать или выйти на пенсию, чтобы наслаждаться путешествиями, проводить время с семьей и друзьями или заниматься хобби. Чтобы удовлетворить потребности пожилых работников, можно предложить совместное трудоустройство или поэтапный выход на пенсию. В первом случае одна работа распределяется между двумя людьми, а во втором случае работник постепенно сокращает рабочее время в течение нескольких лет. Такие варианты позволяют зрелым работникам заниматься внерабочей деятельностью, сохраняя при этом свои трудовые отношения. Примером компании, которая предоставляет такие возможности, является некоммерческая организация Bon Secours Virginia Healthcare System. Сотрудники этой организации могут постепенно сокращать рабочее время, используя пенсионные сбережения для компенсации снижения заработной платы.

Упущенные возможности

Австралийские работодатели не проявляют должного внимания к возрастным особенностям своих сотрудников. В ходе проведенного нами опроса мы попросили работников зрелого возраста оценить, насколько их организации предлагают методы, специально разработанные для людей пожилого возраста, такие как гибкое планирование рабочего времени, наставничество и постепенный выход на пенсию. По шкале от 1 (отсутствие) до 5 (очень высокий уровень), средняя оценка составила 2. Такой низкий уровень взаимодействия с пожилыми работниками соответствует результатам нашего исследования.

Работники зрелого возраста часто отмечают, что они готовы работать "вечно", если бы им предоставили возможность согласовывать конкретные, часто незначительные изменения в их рабочей роли. Эти опытные сотрудники сообщают своим работодателям о своем "уходе на пенсию", а затем возвращаются на рынок труда после небольшого перерыва. Наше исследование показывает, что австралийские компании и руководители очень медленно внедряют мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей стареющей рабочей силы. Это упущенная возможность, которая в долгосрочной перспективе обойдется дорого как для работодателей, так и для общества.