Бу Андерссон, президент АВТОВАЗа

Президент «АвтоВАЗа» Бу Андерссон – о взаимоотношениях с партнерами, временном отказе от Lada 4 х 4, выполнении антикризисного плана и преимуществах дешевого рубля. Продажи Lada в России упали за полгода на 27%, снизились и экспортные продажи. Президент «АвтоВАЗа» Бу Андерссон рассказал корреспонденту «Известий» Эльдару Ахмадиеву, за счет чего компания рассчитывает на прибыль в этом году, о проводимой им «чистке» среди поставщиков и дилеров и о перспективах Vesta и Xray. – Господин Андерссон, «АвтоВАЗ» по итогам 2014 года получил операционный убыток в размере более чем 8 млрд рублей, в феврале вы заявляли, что по итогам 2015 года планируете выйти на операционную прибыль. Но продажи в первой половине года снизились на 27%. – Вы смотрите в целом на рынок, а для нас более важно рассматривать рынок именно нашего сегмента. Если же посмотреть на сегмент автомобилей стоимостью ниже 600 тыс. рублей, в котором мы и находимся, то мы занимаем в нем почти 50%. В начале прошлого года наша доля в этом сегменте составляла лишь 37%. В первом полугодии 2015-го наша доля рынка выросла в 15 регионах России, особенно в Москве и Санкт-Петербурге. Что мы можем делать, чтобы обеспечить прибыль? Первое – удерживать цены, второе – работать над сокращением затрат при закупках у поставщиков. Среднесрочная цель для «АвтоВАЗа» – 20-процентная доля на рынке, в настоящий момент у нас 19%, в прошлом году в это время было 16,5%. Вторая наша среднесрочная цель – это позитивный денежный поток. В этом году мы очень много инвестировали – у нас отрицательный денежный поток. Третья цель – это шесть процентов операционной прибыли. Если вы меня спросите, знаю ли я точно, когда мы станем прибыльными, то я отвечу – не знаю, но я ставлю перед нами четкую цель – стать прибыльными в этом году. Скоро мы объявим результаты за первое полугодие – они хуже, чем я ожидал, и в основном по трем причинам. Объемы продаж оказались ниже, а рост цен при закупках у поставщиков – выше, чем мы планировали. И чтобы стимулировать продажи в мае и в июне, нам пришлось делать скидки от 20 до 30 тыс. рублей за автомобиль, что обошлось компании в полмиллиарда рублей в месяц. – А какая динамика по выручке? – У нас есть улучшения в области снижения затрат, проблемы с поставщиками удается решать. Хорошая новость – один поставщик («АвтоВАЗагрегат») больше таковым не является. Вторая хорошая новость – совместно с «Ростехом» мы управляем другим поставщиком («Объединенные автомобильные технологии», ОАТ. – «Известия»). В результате этих шагов нам уже удалось улучшить качество поставок с этого предприятия, и мы продолжаем работать над сокращением затрат. Совершенно очевидно, что если бы мы вовремя не сделали этих шагов, то не смогли бы вовремя запустить Lada Vesta и Xray. Многие не понимают, почему я решил реорганизовать работу с партнерами. А ведь в этом – главное. Я сказал нашим поставщикам, что у них есть два варианта – либо становиться конкурентными вместе с нами, либо продолжать работать, как сейчас, но уже без нас. Судите сами, затраты на заработную плату всех сотрудников «АвтоВАЗа» составляют 22 млрд рублей в год, а нашим поставщикам мы платим в год по 140 млрд рублей. Таким образом, получается, что снижение или увеличение затрат на закупки у поставщиков всего лишь на один процент равно полной зарплате за год для 6 тыс. наших рабочих. – Продажи Lada в Москве упали в 2013 году по сравнению с 2010-м почти на 30%, при этом доля компании на рынке уменьшилась с 6,2 до 3,2%. В 2014 году ситуация почти не изменилась. Как вы намерены отвоевывать авторынок столицы? – Полагаю, что было бы не совсем правильным в этом вопросе ориентироваться на динамику 2010–2013 годов. Сейчас Санкт-Петербург и Москва – это очень важные рынки для Lada, особенно для Largus Cross и Kalina Cross, Niva 4x4. За первое полугодие нынешнего года мы увеличили продажи в Москве на 1,3%, наша доля рынка в столице сейчас составляет 4,5%. Рост за этот же период в Санкт-Петербурге составил 3,1%, а наша доля увеличилась до 8,5%. С новыми Lada Vesta и Xray, запуск которых в серийное производство запланирован на IV квартал этого года, у нас появляется прекрасная возможность вернуться в Москву. – По квартальной отчетности компании, в Казахстане, Азербайджане и на Украине в 2014 году доля рынка Lada сильно сократились, выросла только в Белоруссии. В 2014 году «АвтоВАЗ» отгрузил на экспорт автомобилей на 34% меньше, чем в 2013-м. В I квартале 2015 года ситуация изменилась в лучшую сторону только в Азербайджане, в трех других странах стало хуже. Почему такие слабые результаты? – Скажем откровенно, прошедшие полтора года наши основные усилия были направлены на рынок России. По моему мнению, если вы не сильны на своем внутреннем рынке, то вы не можете экспортировать. В этом году у нас есть контракт с нашими импортерами на экспорт 68 тыс. автомобилей (в 2014-м было 51,7 тыс.). Казахстан по-прежнему является рынком номер один для Lada (около 50 тыс. автомобилей, рост на 18,7%), Азербайджан – номер два (более 5 тыс., рост на 167%), у нас сильное улучшение по Украине, есть контракты более чем на 3 тыс. автомобилей (рост на 134,6%), Германия – номер четыре (более 2,5 тыс., рост более 460,3%) и Египет – номер пять (около 2 тыс., рост около 96,9%). В мае я был в составе правительственной делегации России в Египте, и после трех лет отсутствия на египетском рынке мы возвращаемся на него с Lada Granta. Небольшие улучшения можно также отметить в Белоруссии, Чили, Узбекистане, Грузии. Для успешной работы на внешнем рынке компании необходимо создать сеть правильных импортеров, и, возможно, в 15 странах по всему миру мы будем продавать Lada в рамках альянса Renault–Nissan. Хорошая новость, что мистер Гон (глава альянса Renault-Nissan Карлос Гон. – «Известия») также пообещал, что самые лучшие дилеры Renault–Nissan будут нашими импортерами на развивающихся рынках. – Вы не опасаетесь рисков при продвижении на рынок Украины? – У нас имеются хорошие партнеры на украинском рынке, и, как это всегда и бывает с импортерами, именно они и несут ответственность за бизнес внутри своей страны. Наша работа – обеспечивать их так, чтобы они вовремя получали автомобили, причем должного качества, и не имели бы никаких проблем с запчастями. – Экспорт автомобилей Lada в Европу по итогам трех месяцев 2015 года снизился на 42,4%. Для возвращения на европейские рынки компании были нужны сертификаты, в одном из интервью вы сказали, что с 1 мая 2015 года Lada полностью удовлетворяет европейским требованиям. Кто будет вашим импортером в Чехии и Венгрии? Renault–Nissan? Вы говорили, что уже подписали с этими странами соглашения. Какие планы по Германии? Есть ли шансы в Азии? – Действительно, сейчас у нас есть сертификаты соответствия европейским требованиям. Но с большей частью нашей европейских импортеров – с 10 из 15 – мы разорвали отношения, потому что они не соответствовали нашим ожиданиям. Наши требования к импортерам очень просты: вы продаете автомобили на своей территории, напрямую потребителям, не продаете серым дилерам и не продаете за пределами своей территории. Кстати, в июне мы переподписали контракт с одним из крупнейших импортеров Nissan в Венгрии. Мы ведем переговоры с крупнейшими дилерами, но в Европе это не будет Renault–Nissan, это будут наши собственные импортеры. На Ближнем Востоке, в Африке, Латинской Америке и в Азии мы будем использовать дилеров Renault–Nissan. – У «АвтоВАЗа» есть собственный антикризисный план, который предусматривает экономию 18 млрд рублей в 2015 году. Что еще предусматривает этот план? – В прошлом году мы сэкономили 14 млрд рублей. На сегодня мы достигли экономии в 10 млрд и еще планируем добиться такой же во втором полугодии, в том числе и за счет сокращения затрат на персонал. Если взять линию «В 0» (на ней производят Largus, Nissan, Renault), то в прошлом году для производства одного автомобиля на ней требовалось 40 часов, сегодня – 22 часа, а международный уровень – 17 часов. В прошлом году сборка стоила 44 тыс. рублей, сегодня 24 тыс., и с текущим курсом рубля мы более конкурентны по сборке, чем Румыния, Турция и Египет. Мы владеем брендом Lada, но помимо этого наше огромное преимущество состоит еще и в том, что мы также производим автомобили для Renault–Nissan и Datsun, хотя этот бизнес всегда будет менее рентабелен, чем бизнес Lada. У нас крупный бизнес по производству автодеталей. У нас большие возможности продавать больше компонентов Renault–Nissan и нашим конкурентам. Если смотреть по целевым показателям, то самое важное – это наша база поставщиков. Один процент экономии по базе – это примерно 1,3 млрд рублей, на сегодня у нас 724 поставщика в России. 75% наших затрат – это именно компоненты. Могу прямо сказать: некоторые наши поставщики – очень хорошие, некоторые – очень плохие. Именно поэтому все больше своего времени я уделяю именно этому вопросу. И мы никогда не согласимся с тем, чтобы кто-то из партнеров пытался нас шантажировать. – Кто осмелился шантажировать такого большого клиента? – Следующий вопрос... – Возвращаясь к теме сокращения издержек: доходит до абсурда – в интернете можно прочитать, что на заводе прошла оптимизация числа туалетов, по всей видимости, в целях экономии воды и электричества. Это правда? Если да, то насколько это эффективно? – Во-первых, это неправда. Более того, в прошлом году мы потратили более 500 млн рублей на обновление туалетов, душевых, столовых и раздевалок. Совместно с профсоюзом мы работаем по улучшению условий труда в каждом корпусе предприятия, многое ремонтируем, в некоторых корпусах объединяем раздевалки и туалеты. Но, разумеется, мы не предпринимаем ничего похожего на то, что вы сказали, для экономии на энергии и на воде в туалетах. Наоборот, я уверен, что мы можем требовать от наших сотрудников качественной работы только при том, что для них созданы качественные условия. – Компания, несмотря на убыточность, не отказывается от бонусов для топ-менеджмента. Может, имеет смысл отказаться от них, пока «АвтоВАЗ» не станет приносить прибыль? Это же довольно обычная практика на Западе. – В прошлом году вопрос премий и бонусов много обсуждался. И я по-прежнему уверен, что компания должна быть прозрачной, верю в то, что каждый наш сотрудник должен понимать, как мы делаем деньги, на чем и когда. На самом деле за прошедший год компания не выплачивала премии топ-менеджменту. То, что вы подразумеваете в своем вопросе, и то, что было отмечено в нашей отчетности, – это выплаты по контракту некоторым менеджерам, причем эти контракты были заключены ранее (до прихода на «АвтоВАЗ» Бу Андерссона. – «Известия»). В этом году у нас есть цель – провести выплаты премии на основе операционной прибыли. Если мы получим прибыль, то и премия будет выплачена. Но это будет одинаково для всех: и для рабочих, и для топ-менеджеров. Мы должны быть полностью прозрачными в наших цифрах. Единственный показатель, который важен для нас, – это операционная прибыль. Когда достигнем 6% операционной прибыли, то сможем заплатить 2,5 млрд рублей в виде премий, 70% от этой суммы будет приходиться на долю наших рабочих. Такую же концепцию я использовал на ГАЗе, и она имела много положительных эффектов. Люди перестали воровать, потому что поняли, что воруют сами у себя. На «АвтоВАЗе» и совместно с профсоюзом мы перешли на эту систему в 2015 году. Профсоюзы согласились изменить систему вознаграждения и перейти с принципа «13-й зарплаты» на принцип «разделения прибыли». – В интервью одному изданию осенью прошлого года вы говорили, что компания сильно зависит от монопольных поставщиков и вам хочется больше прозрачности и конкуренции на этом рынке. Что вам мешает кардинально изменить работу с поставщиками – так, чтобы проблем с ними не было? – В прошлом году у нас было семь проблемных поставщиков, а в этом году уже только три. ОАТ более не является проблемным поставщиком, и потому я и не учитываю их в этой группе, но три поставщика нам по-прежнему создают проблемы. Именно поэтому уже через месяц мы больше не будем с ними работать. По новым программам у нас будут правильные поставщики. Lada Vesta – это 1484 детали и 200 поставщиков, Lada Xray – это 1800 деталей и примерно 250 поставщиков. В ближайшие четыре недели я лично посещу большинство из них. К нашим поставщикам мы предъявляем пять требований: поставка, качество, сервис, цена и условия оплаты. Должен сказать, что на ВАЗе ситуация с поставщиками оказалась сложнее, чем на ГАЗе. С точки зрения экономики на линии «В 0», где мы делаем Nissan, Renault и Largus, мы локализовали 3 тыс. деталей. Но 2 тыс. деталей более выгодно покупать пока в Европе. Помимо этого мы с удивлением обнаружили, что отдельные поставщики многие свои детали закупают в Китае – таких случаев было около 10. Они об этом умалчивали, но когда курс рубля в сентябре поменялся, нашим поставщикам пришлось об этом заговорить. Но такой псевдолокализации нам не нужно. – Они поставляют детали плохого качества? – Нет, но мы можем сами покупать напрямую в Китае, экономить при этом 25% и контролировать логистику. – Вы им сказали «до свидания»? – Некоторым сказали, с некоторыми продолжаем работать. – Когда количество проблемных поставщиков снизится до нуля, вы будете довольны? – Всегда находится что-то новое, требующее внимания. У нас много хороших поставщиков, но если нет поставок, то возникают большие проблемы на заводе. Эти Рождество и Новый год я провел в Тольятти. В эти дни у нас на предприятии на открытой площадке находилось более 9 тыс. некомплектных автомобилей. Но, скажу честно, на меня произвело огромное впечатление то, как наши сотрудники отработали эти 12 дней. И 12 января у нас уже не было некомплектных машин. Именно за это я люблю Россию: ведь если цель ясна – наши люди могут сделать очень многое. Но, с другой стороны, 9 тыс. некомплектных автомобилей – и всё из-за того, что три поставщика практически приставили тебе пистолет ко лбу – это то, чего я никогда не потерплю, никогда. – А с сиденьями для Lada 4x4, поставки которых сорвал «АвтоВАЗагрегат», что будет? – Мы временно отказались от пятидверной Lada 4 х 4, решили не делать ее. Все остальное мы делаем, используя альтернативных поставщиков. Lada 4 х 4 – это где-то 40–50 автомобилей в день. Для меня это было легкое решение. – До конца 2015 года планируется закрыть сделку по передаче «Ростехом» «АвтоВАЗу» группы «Объединенные автомобильные технологии» (ОАТ). Сумма сделки составляет порядка $160 млн. В какой форме будут проведены расчеты? Сообщалось, что сделка может оказаться безденежной и будут выпущены векселя до 2032 года. Какой эффект даст присоединение ОАТ? – Это сложный вопрос, «Ростех» – один из наших акционеров. У ОАТ было много проблем, именно поэтому было решено, что «АвтоВАЗ» будет им управлять. Сейчас мы на стадии due diligence, мы управляем этой компанией, но мы не приняли решение – что мы должны купить, а что – нет. Если мы будем заключать сделку с «Ростехом», то опубликуем финансовые детали по ней. В сентябре будет финальное решение, включая финансовое. – То есть сейчас сложно сказать, что приобретение крупного поставщика позволит снизить издержки на закупаемые детали? – Ситуация такова, что «АвтоВАЗ» сегодня является заказчиком, который одновременно и управляет этой компанией. Мы сделали все необходимые капитальные вложения в ОАТ. Скажем прямо, без ОАТ мы не смогли бы производить автомобили. Мы получаем 1 тыс. наименований деталей от них каждый день. Именно поэтому я и обратился с просьбой к Сергею Чемезову, объяснив, почему нам необходимо войти в управление этой компанией. Сейчас в Димитровграде на ОАТ работают около 7 тыс. сотрудников, мы создаем культуру производства, «расчищаем» очень многие вещи, качество поступающей продукции улучшилось. 124 детали по Vesta каждый день приходит из Димитровграда. – Говорят, что у вас достаточно напряженные отношения с главой «Ростеха» Сергеем Чемезовым. Так ли это на самом деле? – Я встречаюсь с господином Чемезовым и его командой раз в месяц в Москве. Он поставил передо мной четыре главные цели, которые нам необходимо достичь. Первая цель состоит в увеличении доли рынка Lada, и наша доля растет. Вторая – улучшение качества. Третья – проведение модернизации. И четвертая – очень важная – обеспечение стабильности для наших рабочих. Со всеми четырьмя его целями я согласен на все 100%. Я постоянно чувствую поддержку с его стороны. Ну а слухи? Всегда будут какие-то слухи. – Независимый профсоюз ожидает сокращения зарплат. Сейчас глава официального профсоюза Сергей Зайцев входит в состав высшего руководства «АвтоВАЗа». Учитывая ваш европейский, иностранный опыт, можно ли назвать такой профсоюз независимым? – Я работал в 10 странах и с 12 профсоюзами – и всегда на основе открытости и прозрачности. Во всех подобных ситуациях любые сложные вопросы решаются на основе коллективного договора. На «АвтоВАЗе» был весьма сложный договор. Мы его упростили, и теперь положения нашего коллективного договора необходимо выполнять. Согласно положениям нашего колдоговора, принцип «13-й зарплаты» был изменен на принцип «разделения прибыли». Признаюсь честно, я был удивлен, потому как, когда я работал на ГАЗе, обычно глава профсоюза сам подписывал подобное соглашение. Здесь его предварительно одобрили 30 человек – членов согласительной комиссии, и все они проголосовали за то, чтобы изменить договор. Зайцева выбрала общественность, причем из пятерых кандидатов. За него проголосовали 360 из 500 делегатов профсоюзной конференции. В Европе это нормально, когда глава профсоюза является членом совета директоров.

Подробнее ➤